認識到這個層麵，軟包廠（chǎng）的員工離職率定會下降

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【摘要】鑒於行業特（tè）點，軟包裝企（qǐ）業的員工流（liú）動率還是挺（tǐng）高的。小編每天都會在行業（yè）交流（liú）圈子裏受到很多（duō）公司的招聘信息。員工為什麽離職，一直（zhí）是困擾（rǎo）企業的難（nán）題。如（rú）何降低員工的離職率，必須從研究員工為什麽離職開始。

【正文】

馬雲曾經說，員（yuán）工離職主要原因隻有兩（liǎng）個：錢給的不夠，心受委屈了（le）。概括了主要（yào）原因但不全麵，同時過於籠統，心（xīn）受（shòu）了什麽委屈，具（jù）體來講還要分很多方麵。

從不同層級員工（gōng）離職的原因分析，基層員工、中層員工和高層員工離職原（yuán）因大多數是不同的，後麵將（jiāng）專門來講如何分層級的用人和留人（rén）。

從在職時間（jiān）長短，就（jiù）可知（zhī）道員工為何離職

光從在職時間長短（duǎn）來（lái）講，員工進公（gōng）司：

2周離職，與人事的入（rù）職溝通有關（guān）；

3個（gè）月內（nèi）離（lí）職，與不能適應工作和工作內容本身有關（guān）；

6個月內離職，與直接上級有關；

2年左（zuǒ）右離職，與（yǔ）企業文化有關；

3-5年離職，與晉升（shēng）空間（jiān）受限有關；

5年（nián）以上離職，與厭倦和進步速度不平衡有（yǒu）關。

其實，每個（gè）時間段的裏麵仍然（rán）包羅萬象，前麵兩種情況，點到為止，作為人事應該都知（zhī）道該怎麽做了。

怎麽和員工溝通，才能盡可能的留住他？

1、入職2周離職（zhí）

入職兩（liǎng）周離職，說明新員工看到的實際狀況（包括公司環境、入職培訓、接待、待遇、製度等方（fāng）方麵麵的第一感受）與預期產（chǎn）生了較大（dà）差（chà）距。

企業（yè）要做的是，在入職麵談（tán）時把實際情（qíng）況盡可能的（de）講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新（xīn）員（yuán）工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有（yǒu）巨（jù）大的心理（lǐ）落差，不（bú）要（yào）擔心即將到手的新人不來了，該走的（de）總是留（liú）不住；然（rán）後把入職的各（gè）個環節工作進行（háng）係（xì）統梳理，包括從招聘到通（tōng）知入職、報道、入職（zhí）培訓、與用人部門交接等（děng）環節，充分（fèn）考慮到（dào）新人的感受（shòu）和內心需求（qiú），進行係統規劃和介紹，讓新人感（gǎn）受到被尊重、被重視，讓（ràng）他了解他（tā）想（xiǎng）了解（jiě）的內容。

2、入職（zhí）3個月離職

入職3個月離（lí）職，主要與工作本身有關。有被動離職，這裏（lǐ）隻（zhī）講（jiǎng）主動離（lí）職，說明我們的（de）崗位設置、工作職責、任職資格、麵試標準方麵存在某（mǒu）些問題，需要認真審查是哪方麵的原因，以便及（jí）時補救，降低在招聘環節的無效勞動。

3、入（rù）職6個月離職

入職（zhí）6個月離職（zhí）的，多半與直接上級的領導有關，即經理效應——他能不能取得卓越（yuè）成績最大影響因素來自於他（tā）的直接上司。人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解並掌握基本的領導力應具備（bèi）的素（sù）質。管理者要了（le）解下級的優勢（shì），並讓他的優勢與崗位職（zhí）責匹（pǐ）配，為公（gōng）司發揮最大效用，同（tóng）時（shí）也讓員工體現出了他的價值。

直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和（hé）傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒（méi）有處理好，隊伍（wǔ）士氣下降、戰鬥（dòu）力（lì）下滑，就會進入（rù）不良循（xún）環。因此在1年期內離職的員工較多的團隊（duì），要注（zhù）意他的直接上級可能出問（wèn）題了。

4、2年左右離職（zhí）

2年左右離職，與企業文化有關係。一般（bān）對企業已經完全了解（jiě），各種處事方（fāng）式（shì）、人（rén）際關係、人文環境、授權（quán）、職業發展等等了解的都很全麵，甚至包括公司戰略、老板的愛好。

當公司文化與新員工價值觀衝突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關係（xì）破裂（liè），離職就在（zài）所（suǒ）難免。作為企業（yè），要（yào）每日三省吾身，察覺到公司內的不良（liáng）因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。

5、3-5年離職

3-5年（nián）離職，與職業發展有關。學習不（bú）到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供（gòng），此時員工最好（hǎo）的（de）解決辦法就是跳槽。但（dàn）對企業來（lái）講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。

因此要根據不同類型員（yuán）工的需求結構（gòu）不同，設計合理（lǐ）的職業發展通道；了解員工的心理動態，傾聽他們的心聲；調研職業市（shì）場供求關係，主動調整薪酬、職位設計，我（wǒ）們（men）的目（mù）的（de）是保留員工（gōng），其他的（de）政策（cè）都可以根據情況靈活調整（zhěng）。

6、5年以上離（lí）職

5年以上的員工，忍（rěn）耐力增強（qiáng）。此時離職一方麵是職業厭（yàn）倦導致，我們需要給予他（tā）新的職責，多一些創（chuàng）新類工作，來激發（fā）他們的積極性。另一方麵是個人發展與企業發展速度不統一（yī）導致，誰發展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏於學習、停滯不前，必然讓企業逐漸疏遠和冷落；企業發展太慢，員工的（de）上升空間打不開，對於（yú）事業心重（chóng）的員工看不（bú）到新的希望，必然會另謀高就了（le）。

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