2014年，對大部分（fèn）中國包裝印刷企業（yè）來說，實屬艱難，跑（pǎo）路破產事件層出不窮，一時間行業哀鴻遍野。

　　以（yǐ）下通過案（àn）例剖析，遠東地平線（xiàn）總結包裝（zhuāng）印刷企業的六大敗局，警鍾長（zhǎng）鳴：

　　敗局一 投資過大融資能力不匹配，導致的民間（jiān）借貸風險

　　案例：

　　某些包裝企業打（dǎ）算投資新行業，從而大量融（róng）資用於建廠買設備。更有甚者投資對（duì）業務運營無實質貢獻的豪華轎車、別墅房（fáng）產等。

　　危（wēi）機（jī）：

　　企業在主營業務之外的投（tóu）資金額相（xiàng）對較（jiào）大，嚴重者相當於企（qǐ）業全年收入的倍數甚至更多，資金（jīn）鏈麵臨枯竭。

　　原因分析：

　　當企業在主營業務之外存（cún）在較大規模的其他投資項目，而常規盈利能力和融資能力無法匹配這樣的投資規模時（shí），民間借貸往往成了這類企（qǐ）業的必然（rán）選擇，導致相關的財務風險不斷加（jiā）劇，資（zī）金鏈處於斷裂的邊緣，最終因投資項目無法產生預期的現金流，償付能力枯竭，資金鏈斷鏈（liàn）。

　　敗局二 固定資產投資激進，資金周轉不暢出現流動性風險

　　案（àn）例：

　　某印刷企業投資土地、新建廠房，占用較（jiào）大（dà）資金。

　　危機（jī）：

　　過度投資引（yǐn）起資（zī）金緊張影響企業正常生產，資金鏈麵臨斷裂。

　　原因分析：

　　廠房土地的（de）投資金額通常比較（jiào）大（dà），周期較長，如果（guǒ）對企業經營環境、市場融資環境預期不足，容易造成（chéng）企（qǐ）業資金周轉不（bú）暢的局麵，帶來巨大的流（liú）動性風險（xiǎn）。

　　如果再加上企業的上下遊議價能力、設備配置、應收（shōu）賬款的（de）回收、內部管理等方麵的情況都不理想，一旦出現經濟環境、技術環境、市場（chǎng）環境等大環境惡化的情況，表現出的應（yīng）對能力和抗風險能力相對較（jiào）弱，最終無法持續經營（yíng）。

　　敗局三 跨行業和跨地區投資冒進，多元化經營（yíng）駕馭能力缺失

　　案例（lì）：

　　某包（bāo）裝（zhuāng）企業之前主要從事（shì）藥品包裝，轉型投資酒包；另有印刷企業投資商業性房地產，且在異地投資設立（lì）工廠。

　　危機：

　　異地或非（fēi）主營業務行業進行多元化的業務拓展，受政策、市場、資金、內部管理等多方麵影響較大。

　　原因分析：

　　企業（yè）多元化的經（jīng）營和投資（zī），尤（yóu）其是需要大量固定資產投資（zī）的經營決策，首先需要占用大量的資金，增加企業的財務風險，其次對（duì）於新行業、新產品、新市場和新地區的（de）不（bú）熟悉，也使企（qǐ）業麵臨較大的政策、市（shì）場、法律（lǜ）等多方（fāng）麵的重大風險。

　　敗局四 上遊帳（zhàng）期短、下（xià）遊回款慢，現金流嚴重匱乏

　　案例：

　　某包裝企業上遊供應商縮短賬（zhàng）期，下遊客戶回款（kuǎn）不利。

　　危機：

　　應收賬款占款較多，導致營運資金不（bú）匹（pǐ）配，拖累資金運轉。

　　原因分析：

　　應收賬款管理能力薄弱，賬期長，會增加企業的流（liú）動性風險。上遊供（gòng）應商（shāng）縮短賬期（qī），下（xià）遊客戶回款又不利，會導致營運（yùn）資（zī）金不（bú）匹配，資金緊張。最終由於應收（shōu）賬款回款困難，影響企業現（xiàn）金流。

　　敗局五 股權結構混亂，股東間存在分（fèn）歧，無法正常經營

　　案例：

　　某（mǒu）印刷（shuā）企業有多個股東，各占相同的股份，而且都是非直係親屬（shǔ）。某包裝企業自成立以來經曆了多次股權變更，最後股東人數由6名變更為3名。

　　危機（jī）：

　　企（qǐ）業麵臨股權分散或股東變（biàn）更（gèng）頻繁的局麵。

　　原因分析：

　　由於企業股權分散，不同股東對於企業的經營管理策略存在較大分歧，導致企（qǐ）業無法正常持續經營。

　　敗局（jú）六 經（jīng）濟環境惡化、經（jīng）營管理落（luò）後，產品銷售停滯

　　案例：

　　某包裝（zhuāng）企業A，主要客戶為當地啤酒生產企業。某印刷（shuā）企業B，主要客戶為外貿出口（kǒu）企業。A與B的共同點為對（duì）其下遊客戶依存度較（jiào）高。

　　危機：

　　當啤酒包裝技術升級導致包裝設備工藝不符合客戶標準，以及金融危機導致出口銷售疲軟時，A和B兩家企業缺乏預判或恰當的應對策略。

　　原因分析：

A與B這一類企業都存在下遊客戶集中（zhōng）度高，業務開拓能力（lì）有限的問題（tí）。由於經營（yíng）管理（lǐ）方式抗風險能力較弱，經營狀況（kuàng）受（shòu）外部環境、自身管理（lǐ）因素（sù）的影響（xiǎng）較大，外圍宏觀經濟不景氣最終導致銷（xiāo）售下（xià）降、資金緊張而陷入困境。

　　最後對於這類企業，往往由於訂單的匱乏和銷（xiāo）售的疲軟成為壓死駱駝的最後一根稻草。

　　以（yǐ）下通過案例剖析，遠東（dōng）地平線（xiàn）總結包裝印刷企業的（de）六大敗局，警（jǐng）鍾（zhōng）長鳴：

　　敗局一 投資過大融資能力不匹配，導致的（de）民間借貸風險

　　案例：

　　某些包裝企業打算投資新（xīn）行業，從而大量融資用於建廠買設備。更（gèng）有甚者投資對業務運營無實質貢獻的豪華轎車、別墅房產等。

　　危機：

　　企業在主營業務之（zhī）外的投資金額相對較（jiào）大，嚴（yán）重者相當於企業全年收入的倍數甚至更多，資金鏈麵臨枯（kū）竭。

　　原因分析：

　　當企業在主營業務之外存在較大規模的其他投資項目，而常規盈利能力和融（róng）資能力（lì）無（wú）法匹配這樣的投資規模（mó）時，民間借貸往往成了這類（lèi）企（qǐ）業的必然選擇，導致（zhì）相關的財務風險不斷加（jiā）劇，資金鏈處於斷（duàn）裂的邊緣（yuán），最終（zhōng）因投資項（xiàng）目無法產生預期的現金（jīn）流（liú），償付能力枯竭，資金鏈斷鏈。

　　敗局二 固定資產投資激進，資金周轉不暢（chàng）出現流動性風險

　　案例：

　　某印刷企業（yè）投資土地、新（xīn）建廠房（fáng），占用較大資金。

　　危（wēi）機：

　　過度投資引起資（zī）金（jīn）緊張影響企（qǐ）業（yè）正常生產，資（zī）金鏈麵（miàn）臨斷裂。

　　原因（yīn）分（fèn）析：

　　廠房土地的投資（zī）金額通常（cháng）比較大，周期較長，如果對企業經（jīng）營環境、市場融資環境預期不足，容易造成企業資金周轉不暢（chàng）的局麵，帶來巨大的流動性風險。

　　如果再加上企（qǐ）業的上下遊議價（jià）能力、設備配置、應收賬款的回收、內部管理等（děng）方麵的情況都不理（lǐ）想，一旦出現經濟環（huán）境、技（jì）術（shù）環境、市場（chǎng）環境等大環境惡化的情況，表現出的應對（duì）能力和抗風險能力相對較弱，最終無法（fǎ）持續經（jīng）營。

　　敗局三 跨行業和跨地區投資冒進，多元化經營駕馭能力缺失

　　案例：

　　某包裝企業之前主要從事藥品包裝，轉型投資酒包；另有印（yìn）刷企業投資商業性房地產，且在異地投資設立工（gōng）廠。

　　危機：

　　異（yì）地或非主營業務行業進行多元化（huà）的業（yè）務拓展，受政策、市場、資金、內部管理等多方麵影響較大。

　　原因（yīn）分析：

　　企業多元化的經（jīng）營（yíng）和投資，尤其是（shì）需要大量固定資（zī）產投資的經營決策，首先需要占（zhàn）用大量的資金，增加企業的（de）財務風險，其次對於新行業、新（xīn）產（chǎn）品、新市場和新地區的不熟悉，也使（shǐ）企業麵臨較大的政策、市場、法律（lǜ）等多方麵的重大風險。

　　敗局（jú）四 上遊帳期短、下（xià）遊回款慢，現（xiàn）金流嚴重匱乏（fá）

　　案例：

　　某（mǒu）包裝企業上遊供應商縮短賬（zhàng）期，下遊客戶回款不利。

　　危（wēi）機：

　　應收賬款占款較（jiào）多，導致營運資（zī）金不匹配，拖累資金運轉。

　　原因（yīn）分析：

　　應收賬款管理能（néng）力薄弱（ruò），賬期長，會增加企業的流動性風險。上遊供應商縮短（duǎn）賬期，下遊客戶回款又不利，會導致營運資金不匹配，資金緊張。最終由於應收賬款回款困難，影響企業現金流。

　　敗局（jú）五 股權結構混（hún）亂，股東間存在分歧，無法正（zhèng）常經營

　　案例：

　　某印刷企業有多個股東，各占（zhàn）相同的（de）股份，而且（qiě）都是非（fēi）直係親屬。某包裝企業自成立（lì）以來經曆了多次股權變更，最後股東人數由6名變更為3名。

　　危機：

　　企業麵臨股權分散或股東變（biàn）更頻繁的局麵。

　　原因分析：

　　由於企業股權分散，不同股東對於企業的經營管理（lǐ）策略存在較大分歧，導致企業無（wú）法正（zhèng）常持續經營。

　　敗局六 經濟環境惡化、經營（yíng）管理落後（hòu），產品銷售停滯

　　案例：

　　某包裝企業A，主要客戶為當地啤（pí）酒生產企業。某印刷企業（yè）B，主要客戶為（wéi）外貿出口企業。A與B的共同點為對其下遊客戶依存度較高。

　　危機：

　　當啤酒包裝技術升級（jí）導致包裝設備工藝不符合客戶（hù）標準，以及金融危機導致（zhì）出口銷（xiāo）售疲軟時（shí），A和B兩（liǎng）家企業缺乏預判或恰當的應對策略。

　　原因分析：

A與B這一類企業都存在下遊客戶集中度高（gāo），業務開拓能力有限（xiàn）的問題。由於經營管（guǎn）理方式（shì）抗風險能力較弱，經（jīng）營狀況受外部環境、自身管理（lǐ）因素的影響較大（dà），外圍宏觀經濟不景氣最終（zhōng）導致銷售下（xià）降、資金緊張而陷入困（kùn）境。

　　最後（hòu）對於這類企業，往往由於訂單的（de）匱乏和銷售的疲軟成為壓死駱駝的最（zuì）後一根稻草。

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