2014年，對大部分（fèn）中國（guó）包裝印刷企業來說，實屬艱難，跑（pǎo）路破產事件層（céng）出不窮，一時間行（háng）業哀（āi）鴻（hóng）遍野。

　　以下（xià）通過案例剖析，遠東地平（píng）線總（zǒng）結包裝（zhuāng）印刷企業的六大敗局，警鍾長鳴：

　　敗局一 投（tóu）資（zī）過大融資能力不（bú）匹配，導致的民間借貸風（fēng）險（xiǎn）

　　案例：

　　某些（xiē）包裝企（qǐ）業打算投資（zī）新行業，從而大量融資用於建廠買設（shè）備。更有（yǒu）甚者投資對業（yè）務運營無實質貢獻的（de）豪華轎車、別墅房產等。

　　危機：

　　企業在主營（yíng）業務之外的投資金額相對較大，嚴重（chóng）者相當於企業全年收入的倍數甚至更多，資金鏈麵臨枯竭。

　　原因分析：

　　當企業在（zài）主（zhǔ）營業務之外存在（zài）較大規模的其他投（tóu）資項目，而常（cháng）規盈利能（néng）力和融資能力無法匹配這樣的投資（zī）規（guī）模時（shí），民間借貸（dài）往往成了這類企業的必然選擇，導致相關的財（cái）務風險（xiǎn）不斷（duàn）加劇，資金鏈處於（yú）斷裂的邊緣，最終因（yīn）投資項目無法產生預期的現金流，償付能力枯竭，資金鏈斷鏈。

　　敗局二 固定資產投資激進，資金周轉不暢出（chū）現流動性風險（xiǎn）

　　案例：

　　某印刷企業投資土地、新（xīn）建廠房，占用較大（dà）資（zī）金。

　　危（wēi）機：

　　過度投資（zī）引起資金緊張影（yǐng）響企（qǐ）業正常生產，資金鏈（liàn）麵臨斷（duàn）裂。

　　原因分析：

　　廠房土地的投資金額通常（cháng）比較大，周期較（jiào）長，如果對（duì）企業經營環境、市場融資環（huán）境預期不足，容易造成企業資金（jīn）周轉不（bú）暢的局麵，帶來巨大的流動性風險。

　　如果再加上企業的上下（xià）遊議（yì）價能（néng）力、設備配置、應收賬款（kuǎn）的回收、內部管理等方麵（miàn）的情況都不理想，一旦（dàn）出現經濟環境、技術環境、市場環境等大環境惡化的（de）情（qíng）況，表現出的應對能力和抗風險能力相對較（jiào）弱（ruò），最終無法持（chí）續經營。

　　敗局三 跨行業和跨地區（qū）投資冒進（jìn），多元化（huà）經營（yíng）駕馭能力缺失

　　案例：

　　某包裝企業之前主要（yào）從事藥品（pǐn）包裝，轉型投資酒包；另有印刷企業投（tóu）資（zī）商業性房地（dì）產，且在異地投資設立工廠。

　　危機：

　　異地（dì）或非主營業（yè）務行業進行多元化的業（yè）務拓展，受政策、市場（chǎng）、資（zī）金、內部管理等多方麵影響較大。

　　原因分析：

　　企業（yè）多元（yuán）化（huà）的經營和投資，尤其是需要大量固定資產投資的經營決策，首先需要占用大量的資金，增加企業的財務風險，其次對於新行業、新產品、新市場和新（xīn）地區的不（bú）熟悉，也使企業麵臨較大的政策、市場、法律等多方麵的重大風險。

　　敗局四（sì） 上遊帳期短、下（xià）遊回款慢，現金流嚴重匱乏（fá）

　　案例：

　　某包裝企業上遊供應商縮短賬（zhàng）期，下遊客戶回款不利。

　　危機（jī）：

　　應收（shōu）賬款（kuǎn）占款較多，導致營運資金不（bú）匹配，拖累資金運轉。

　　原因分析：

　　應收賬款管理（lǐ）能力（lì）薄（báo）弱，賬期長，會增加企業的流動性風險。上遊（yóu）供應商縮（suō）短賬期，下遊客戶回款又不利，會導致營（yíng）運資金不匹配，資金緊張。最終（zhōng）由於應（yīng）收賬款回款困難，影響企業現（xiàn）金流。

　　敗局五 股權結構混亂，股東（dōng）間存在分歧，無法正常經營

　　案例：

　　某印刷企業有多個股東，各占相（xiàng）同的股（gǔ）份，而且都是非直係親屬。某包（bāo）裝企業自成立以來經曆了多次股權變更，最後股東人數由6名變更為3名。

　　危機（jī）：

　　企業麵臨（lín）股權分（fèn）散或股東變更頻繁的局麵。

　　原因分析：

　　由於企業股權分散，不同股東對於企業的經營管理策（cè）略存（cún）在較大分（fèn）歧，導致企業無法正常持續經（jīng）營。

　　敗局六 經濟環境惡化、經營管理落後，產品銷售停滯

　　案例：

　　某包裝企（qǐ）業（yè）A，主要客戶為當地啤酒生產企業（yè）。某印刷企業B，主要客（kè）戶為外貿出口企（qǐ）業（yè）。A與（yǔ）B的共同點為對其下遊客戶依（yī）存度較高。

　　危機：

　　當啤酒包裝技術升級導（dǎo）致包裝設備工藝不（bú）符合客（kè）戶標準，以及金融危機導致出口銷售疲軟時，A和B兩家企（qǐ）業缺乏預判或恰當的應（yīng）對策略。

　　原因分析：

A與（yǔ）B這一（yī）類企業都存在下（xià）遊客戶集中（zhōng）度高（gāo），業務開拓（tuò）能力有限的問題。由於經營管理方式抗風險能（néng）力較弱，經營狀況（kuàng）受外部環境、自身管理因素的影（yǐng）響較大（dà），外圍（wéi）宏觀經濟不景氣最終導（dǎo）致銷售下降、資金緊張而（ér）陷入困境。

　　最後對於這類企業，往往由於訂單的匱乏和銷售（shòu）的疲軟成為壓死駱駝的最後一根稻草。

　　以下通過案例剖析（xī），遠東地平線（xiàn）總結包裝印刷企業（yè）的六大敗局，警鍾長鳴：

　　敗（bài）局一 投資過大融資能力不匹配，導（dǎo）致（zhì）的民間借貸風險

　　案例：

　　某（mǒu）些包裝企業打算投資新行業，從而大量融資用於建廠買設備。更有（yǒu）甚者投資對業務運營無實質貢獻的（de）豪華轎車、別墅房產等。

　　危（wēi）機：

　　企業在主營業務之外的投資（zī）金（jīn）額相對較大，嚴重者相當於企業全年（nián）收入的倍數甚至更多，資（zī）金鏈麵臨枯竭。

　　原因（yīn）分析：

　　當企業在主營業務之外（wài）存（cún）在較大規模的其他投資項目，而常規（guī）盈利能力和融資能力無法匹配這樣（yàng）的投資規模時（shí），民間借貸往往成了這類企業的（de）必然選擇，導致相關的財務風險不斷加劇，資金鏈處於斷（duàn）裂的邊緣，最終因投資項目無法產生預期的現金（jīn）流（liú），償（cháng）付能力枯竭，資金鏈斷鏈。

　　敗局二 固定資產投資激進，資金周轉（zhuǎn）不暢出現流動性風險（xiǎn）

　　案例：

　　某印刷企業投資土地、新建廠房（fáng），占用較大資金。

　　危機：

　　過度投資引（yǐn）起資金緊張影響企業正常生產，資金鏈麵臨斷裂。

　　原因分析：

　　廠房土地的投資金額通（tōng）常比較大，周期較長，如果（guǒ）對企業經營環境、市場融資環（huán）境預期不足，容易造成企業資金周轉不暢的局麵，帶來巨（jù）大的流動（dòng）性風險。

　　如果（guǒ）再加上企業的上下遊議價能力、設備（bèi）配置、應收賬款的回收、內部（bù）管理等方麵的情況都（dōu）不理想，一旦出現經濟環境、技術環境、市場環境等（děng）大環境惡化的情況，表現出的（de）應對能（néng）力和（hé）抗風險（xiǎn）能力相（xiàng）對較弱（ruò），最終（zhōng）無法（fǎ）持續經營（yíng）。

　　敗局（jú）三 跨行業和跨地區投資冒進，多元化經營駕馭能力缺失

　　案例：

　　某包裝企業之前主要從事藥品包裝，轉型投資酒（jiǔ）包；另有（yǒu）印刷企業投資（zī）商業性（xìng）房地產，且在異地投資設立工廠。

　　危機：

　　異地或非主營業務行業進行多元化的（de）業務拓展，受政策、市場、資金、內部管理等多方麵影響（xiǎng）較大。

　　原因分析：

　　企業多元化的經（jīng）營和投資（zī），尤其（qí）是（shì）需要大量（liàng）固定資產投資的（de）經營決策，首先需要占用大量的資金，增加（jiā）企（qǐ）業的財務風險，其次對於（yú）新行業、新產品、新市場和新地區的不熟悉，也使企業麵臨較大的政策、市場（chǎng）、法律等多方麵的重大風險。

　　敗局四 上遊帳期短、下遊回（huí）款慢，現金流嚴（yán）重匱乏

　　案例：

　　某包裝企業上遊供應商縮短賬（zhàng）期，下遊客戶回款不利。

　　危（wēi）機：

　　應收賬款占（zhàn）款較多，導致營（yíng）運資金不匹（pǐ）配，拖（tuō）累資金運轉。

　　原因分析：

　　應（yīng）收賬款管理能力（lì）薄弱，賬期長，會增加企業（yè）的流動性風險。上遊供應商縮短賬期，下（xià）遊客戶回款又不利，會（huì）導致營運資金不匹（pǐ）配（pèi），資（zī）金（jīn）緊張。最終由於應收賬款回款（kuǎn）困難，影響企業現金流。

　　敗局五 股權結構混亂，股（gǔ）東間存（cún）在分歧，無（wú）法正常（cháng）經營

　　案例：

　　某印刷企業有多個股東，各占相同的股份，而且都（dōu）是非直係親屬。某包裝企業自成立以來經曆了多次股權（quán）變更，最後股東人數由6名變更為3名。

　　危機：

　　企業麵臨股權分（fèn）散或股東變更頻繁的局麵（miàn）。

　　原因分（fèn）析：

　　由於企（qǐ）業股權分散，不同股東對於企業的經營管理策略存在較大分歧，導致企業無法正常持續（xù）經營。

　　敗局六 經濟環境惡化、經營管理落後，產品銷售停滯

　　案例：

　　某包（bāo）裝（zhuāng）企業A，主要客戶為當地啤酒生產企業（yè）。某印（yìn）刷企業B，主要客戶為（wéi）外貿出口企業。A與B的共同點（diǎn）為對其（qí）下遊客戶依存度較高。

　　危機：

　　當啤酒包裝技術升級導致包裝設備工藝不符合客戶標準，以及（jí）金融危機導致出口銷售疲軟時，A和B兩（liǎng）家企業缺乏預判或恰當（dāng）的應對策略。

　　原因分析：

A與B這一類企業都存在（zài）下遊（yóu）客（kè）戶集中度高，業務開拓能（néng）力有限的問題。由於經營管理方式抗風險能力較弱，經營狀況受外部（bù）環境、自身（shēn）管理因素的影響較大，外圍宏（hóng）觀（guān）經濟不景氣最終導致銷售下降（jiàng）、資金緊張（zhāng）而（ér）陷入（rù）困境。

　　最後對於這類企業，往往（wǎng）由於訂單（dān）的匱乏和銷售的疲（pí）軟成為壓死駱駝的最（zuì）後一根稻草。

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