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多疑的老（lǎo）板，可疑的采購經理

聽一位做軟包的朋友說，他們老板很多疑，老是感覺下麵的采購經理玩花招。細（xì）問（wèn）一下才知道，原來老板想開發新的供應商，但是采（cǎi）購經理說開發不出來，還說就這麽幾家，這就讓老板更加懷疑。現在，二（èr）人仍在“冷戰”中，全公（gōng）司上下也都跟著緊張兮兮，就連正常生產也受到了影響。

相（xiàng）信上述事件並不是（shì）個案，且不說老板和采購經理孰對孰錯，畢竟“清官難斷家務（wù）事”，具體問題也（yě）應該具體（tǐ）分析，但無論如何“冷戰”不是辦（bàn）法。

對（duì）此，一（yī）位業內專家認為，這家公司產生問題的（de）原（yuán）因可能有以（yǐ）下幾點：

原因一：老板與采購之間缺（quē）乏（fá）溝通和信任

大（dà）多老板一方（fāng）麵要鼓勵自己（jǐ）的銷售人員使出渾身（shēn）解數攻下客戶方的采（cǎi）購，一方麵又要求自己的采購情操高尚，在麵對上遊供應商時（shí）“刀槍不入（rù）”。這種“以子之矛，攻子之盾”的作法，或許連老板自己都會懷疑，但現實是（shì）他必須這樣做。這可能是國內采購這個職業的基本（běn）“色調”。

所（suǒ）以，老板經常會懷疑采購經理有“貓膩”，因為“天下烏鴉一般黑”，一想到自（zì）己的銷售是如何攻下（xià）客戶方的采購人員，後背就會涼颼颼的（de），然後很自然就會聯想到自己的采（cǎi）購人員，懷疑他們的手腳是否幹淨，從（cóng）而陷入惡性（xìng）循環（huán）的“怪圈”。

專家評論：上述例子中，該老板隻是“感覺”下麵的采購（gòu）經理玩花招（zhāo），並無真憑實據，便弄得公司一團糟，確實得不償失。或許，隻需要靜（jìng）下來，心平氣和地與采（cǎi）購經理好（hǎo）好聊一聊（liáo），問題將會（huì）迎刃而解。

原因二：采購管理製度不（bú）健全（quán）或形（xíng）同虛設（shè）

製度建設是一項長期（qī）的過程，在企業采購實施之前，老板（bǎn）們應盡量製定相對完善的製度和（hé）辦法，並監督其（qí）實施。

一旦日常采購過程中（zhōng）存在隨意性，不能嚴格按采購的既定程序執行，就會產生不公（gōng）開（kāi）、不公平、不公正的行為（wéi），勢必產生暗箱操（cāo）作，出現營私舞弊，甚至變“分散腐敗”為（wéi）“集中腐敗”的嚴重後果。

專家評論：上述例（lì）子中（zhōng），老板因懷疑而吩咐采購經理去開發新的供應商，有一定的（de）隨（suí）意性，而（ér）且草（cǎo）率更換供應商風險很大。這（zhè）說明老板與采購部門之間（jiān）有（yǒu）些職責不清，關係沒有完全理順，很容易產生（shēng）矛盾（dùn）。

原因三：采購人員薪酬製度不合理，缺乏健康的（de）激勵機製（zhì）

好做的事情誰願意跟老板頂著（zhe）幹，誰（shuí）也不會傻到“搬起（qǐ）石頭砸自己的腳（jiǎo）”。之所以有的采購人員會出此下策，是因為他們有的薪水比較低，這種情況一（yī）般出現在一些小私企裏麵。

專家評論：有的公司之所以敢（gǎn）把薪水定得這麽低，就是覺得反正高的話采購也貪，低的話也貪，還不如（rú）低一些。這等於就（jiù）是在製度上默認了采購的這種行為，這是不可取的。

因此，公司高（gāo）層在製定薪酬（chóu）時，要想清楚自己的真正訴求，切不可“撿了（le）芝麻，丟了西瓜”，得不償失。

原因四：采購人員缺乏一定的職業素養和職業操守

目前，在采購行業裏確實有不少讓人尷（gān）尬的事，也許有些從業人員的職業操（cāo）守是不大堅（jiān）定的，所以難免（miǎn）老板會有生疑。

上述例子中，采購人員自身可（kě）能也有問題。可（kě）以分為兩種情況，一種（zhǒng）是自身能力的問題，麵對供應商的不配合，有些經驗和能力（lì）不足（zú）的采購人員很難應付（fù），找不到對付的方法；

另一（yī）種情況是采購人員（yuán）很（hěn）清楚問題出（chū）在哪裏，也清楚（chǔ）知道解決的方（fāng）法，但因為自己拿了（le）供應商的（de）好處，為了自身利（lì）益（yì）而犧牲公司利益。

專家評論（lùn）：一個合格的采購人員（yuán），應該具備品（pǐn）質、知識、能力、身（shēn）體等四方（fāng）麵的綜合素質，並且應隨著市場經濟日益激烈的發展，不斷提高自身思想道德素（sù）質和職業素養。

在上述例子中（zhōng），老板可能是發現公司成本控製出了問題，才（cái）會去懷疑采購經理。專家認為，“亡羊補（bǔ）牢”雖然為時不晚（wǎn），但是防患於（yú）未（wèi）然更加重要。

原因五：供（gòng）應商消極怠慢，不再積極配合

出現這種問題，也有兩種情況：一是老板（bǎn）的責任（rèn）。有些老板覺得公司是自（zì）己的，每花一分錢（qián）都心疼不（bú）已。具體（tǐ）到采購上，一味壓低采購的價格，無（wú）休止（zhǐ）地逼近供應商的底線。最後（hòu）的結果（guǒ）就是，這些不合理的要求供（gòng）應（yīng）商根本做不到，但為了（le）訂單，不得不嘴上答應，私下裏再想對策，最（zuì）終形成了消極、怠慢的局麵。

二是供（gòng）應商的問題。有些供（gòng）應商在跟你洽（qià）談時，態度極好，什麽要求都能滿足。一旦單子（zǐ）簽（qiān）好了（le），態（tài）度（dù）立刻180度大轉彎，出現問題便（biàn）消極應付，十分氣人。

專（zhuān）家評論：如果是因為第一種情況，建議該公司老板自我反省，該花的錢還是要花（huā），否則任何一個環節出現問（wèn）題，都（dōu）會影響公司整體發展。

如果是第（dì）二種情況，公司（sī）大（dà）可以警告一下供應商，隻（zhī）要把這種情況點明（míng）了，相信供應商會有所收斂（liǎn）的，畢竟他們還想長期合作。

看名企如何做采購？

現在，國內大部分企業存在著一個誤區，即采購工作就是和供應商搞好關係，然後在這種關係基礎上，與企業需求（qiú）之間尋求磨合和平衡。其實對企業而言，這種想法很危險。在采購行為中，與供應商（shāng）建立良好的個人關係固然重要，但企業間的利益關（guān）係更為本質並且具有決定性。在采（cǎi）購（gòu）管理方麵，跨國公司們有很（hěn）多成功（gōng）的經驗值得我們學習。

在采（cǎi）購中融入技術創新

從某種意義上說，廠商的產品是（shì）在供應商產品基礎上的再加工。產品的價（jià）值蘊含在它的各個組成部分的價值之中，如果組成部分的（de）價值增加，產品的價（jià）值自然也能得到增加（jiā）。在塑料包（bāo）裝的生產過程中，薄膜的質量十分（fèn）關鍵。

供應商（shāng）的技術創新（xīn）一般有兩種類型：

一是供應商（shāng）不斷開展改善生產流程，引入新設備，優化生產（chǎn）工藝等活動，這類活動並不導致最終產品的改變，隻是對生產過程進行技術（shù）創新。

二（èr）是供應商（shāng）投入人力、物理，大力研發（fā）新產品，增加產品附加（jiā）值。這種變化直接導致產品性能提高，更具（jù）有吸（xī）引（yǐn）力，價值更高。如果應用於客（kè）戶的產品中，將直接（jiē）導致客戶（hù）產品附加值的提高。

軟包廠在采購的過程中，應重點開發不斷進行（háng）技術創新的供應商，尤其是第二種。在采購環節，提升自身包（bāo）裝產品附加值。

在采（cǎi）購中實施績效考核（hé）

如何對采購人員進行績效（xiào）考核？跨國公司有許多成熟的經驗可以借鑒，其中的精髓是量化業務目標和等級評價。

在年中（zhōng）和年初（或年底），跨國公司都會集中進行員工的（de）績效考核，對（duì）之前半年的采購業績進行回顧和評（píng）價（jià）；同時組織員工進行職業規劃設計，製定未來（lái）目標（biāo）。在（zài）考（kǎo）核中（zhōng），跨國公（gōng）司會交替運用兩套指（zhǐ）標體係，即業務指標體係和個人素質指標體係。

當然對於這種量化考核，在實（shí）際應用中需要注意幾點：

1、企業自身與上遊供應商的（de）實力對比，是否給了采購員議價的能力。

2、市（shì）場環境有無變化，價格的上漲或下降是（shì）行業環境的影響還是采（cǎi）購員自身的努力。

3、績效不能無止盡的提高，任何提升都是有極限的（de）。

4、個人素質的考核和業務（wù）指標（biāo）的考核如何結合。

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